Autosuficiență (sună bine dar nu-i). Declin. Turnaround

(unu) Noi le știm pe toate, nu avem nevoie de alte păreri!

(doi) De unde știi tu măi consultantule să rezolvi problema unei firme care nu e a ta?

(trei) Să mă dezvolt eu?!? Păi compania are probleme nu eu!

Și „Nașul” a crezut că e nemuritor…

Trioletul eșecului sau, altfel spus, o reprezentație extraordinară de tip bufet suedez de credințe limitate și prejudecăți (bias-uri) cognitive.

 Voi uni mai multe domenii în acest articol, mai ales că știu cu siguranță că nu putem trata astfel de subiecte în mod liniar.

 În afara de Coaching, îmi fac viața și în consultanță de Turnaround Management, un domeniu pe care îl consider de maximă necesitate, mai ales pe o piață ca a noastră. Deși acest „turnaround” nu a intrat puternic în limbajul de specialitate, vă asigur că nu are legătură cu trucuri cu cărți, circ (întoarcerea oamenilor cu capul în jos) sau cu profesia de lichidator judiciar, așa cum am primit eticheta de multe ori.

 Un consultant de turnaround este angajat de o companie pentru a face, pe scurt, o schimbare pozitivă care să aducă beneficii, de obicei mai mulți bani sau să salveze compania. De cele mai multe ori serviciile de turnaround sunt cerute de companii care trec printr-o perioadă grea (este un „management de redresare”, așa cum se mai spune), însă există și cazuri când avem de-a face cu dorința unor entități de a crește și mai mult (multinațional, dezvoltarea de produse noi, obținere de finanțare) și chiar dacă se află pe un trend pozitiv, consideră că nu le știu pe toate.

Pentru că o imagine face cât 1000 de cuvinte (și eu și așa scriu articole de tip fluviu), în cazul unui „distress”, un consultant de Turnaround Management intervine ca în următorul grafic (zona gri sau mai devreme):

Apoi, pe baza unor analize se creează, implementează și urmărește inclusiv după termenul final („follow-through”) strategia de îmbunătățire. Analizele fac referire la situația internă (stângăcie privind know-how-ul, lipsa structurii și clarității strategice, dezinteresul față de KPI, fraude etc.), externă (situația din piață, concurența, clienții, furnizorii, distribuitorii etc.) și personală (Cum sunt oamenii care alcătuiesc compania? Ce mindset au? Cunosc ce vor să facă în mod clar? Acționează concret sau se concentrează pe probleme?), ultima, poate, cea mai importantă în acest tip de consultanță.

Ce vedem în Turnaround? Că autosuficiența e cauză serioasă de declin.

O companie nu există fără oameni, decât ca simbol alfanumeric în bazele de date ale unui registru.

Insist pe această idee pentru că, „firma” în sine, nu poate produce nimic, din păcate.

 Autosuficiența o putem vedea sau auzi. Este o atitudine, o parte a personalității. Este o centrare pe propria persoană și o negare tacită a utilității altora. Dacă sunt autosuficient, nu am nevoie de ajutor și nici nu cred că mă poți ajuta vreodată cu ceva. Și când sunt la ananghie, le știu pe toate. Sună a sport național nu? Pai…poate că este.

 Un autosuficient are, printre altele, credințe limitate și prejudecăți cognitive (bias-uri), ultimele fiind niște fenomene prin care creierul nostru simplifică informația astfel încât să putem lua decizii rapide (e o explicație posibilă), altfel, ne-ar lua o veșnicie. Cel mai „fain” bias, după părerea mea, este că noi favorizăm informația care ne susține punctul de vedere. Dar…sunt sute…

 Există și o analiză folosită și de noi, care se numește sugestiv Blindspot Analysis, care urmărește să descopere percepțiile false, depășite, limitate și incorecte asupra realității ale persoanelor cu putere de decizie (și nu numai)… e un fel de audit care identifică în cazul unui șef și „Ce știe?” vs. „Ce face?”.

Există și un „bias blind spot”, care se referă la faptul că o persoana este inclinată să recunoască bias-urile din judecata celorlalți, fără să le recunoască pe cele proprii. Va sună cunoscut? Într-un studiu american realizat pe 600 de subiecți, 85% credeau că sunt mult mai puțin afectați de aceste bias-uri față de „conaționalul mediu”.

 Un efect super interesant, care a dat și un grafic (cum îmi place mie), este  Dunning-Kruger.

Efectul se referă la iluzia superiorității – persoanele cu cunoștințe relativ (foarte) restrânse, își evaluează eronat capacitățile, la un nivel mult superior. Tot de aici am aflat și că persoanele bune de tot într-un domeniu de activitate, să zicem producerea unor pantofi din piele de babuin, deplasează atitudinea „expertă” și în alte domenii de activitate (chiar din același business, aici e problema de fapt), considerându-se atotștiutoare inclusiv pe arii precum – marketing, vânzări, contabilitate, pe sistemul „Produsul meu e perfect, nu mai există altul la fel. Cum să nu-l cumpere”. Observăm aici, la nivel de discurs, cunoașterea holistică privind contextul macroeconomic, market research, marketing și sales. Putem să trecem o astfel de frază lejer la rubrica „aforismul de aur”.

 Autosuficientul de obicei mai zice/face și:

–     Fac singur, voi nu știți (doar „el” știe așa că face singur, fără ca echipa sa să înțeleagă ce se petrece).

–     Știu cum funcționează piața, e evident. Am avut mereu dreptate.

–     N-am timp de vorbă, am lucruri importante de făcut (evitarea discuțiilor sensibile/dificile).

–     Echipa X nu merge prea bine, dar asta e, nu e vina lor (tolerează greșelile, mai ales pentru că doar el știe cum merg lucrurile; echipa nu se dezvoltă și rămâne neperformantă).

–     Eu nu știu ce faceți voi, e strict treaba voastră (pierde contactul cu activitatea, știe doar „linia” sa de acțiune).

–     Eu așa sunt. Nu mă interesează cum se simt angajații. Să se autoregleze (insensibil și lipsit de empatie; creează un mediu de lucru ostil, care se auto-susține).

–     Eu am făcut totul bine. A greșit „X” și piața merge prost în momentul ăsta.

–     Am decis că facem așa, dar, vedem noi ce se va întâmpla… (tratarea deciziilor cu lejeritatre)

–     Eu ți-am zis ție ce vreau…tu să te impui în fața celorlalți (neasumarea poziției de putere și de model al culturii organizaționale)

–     Și multe altele…

Dar iată că vine și vremea când „cel care le știe pe toate” simte că trebuie să facă o schimbare, că afacerea nu mai merge așa bine sau are dorința de a se dezvolta în domenii noi, unde nu cunoaște „mersul”.

 Modelul „durerii” Kubler-Ross (inițial a relevat cele 5 faze ale durerii pacienților aflați în stadiu terminal) a fost adaptat și folosit și în business, arată fazele schimbării și, ca să fac o paralelă, se potrivește atât de bine pe curba de Distress-Turnaround (adică prima):

În Kubler-Ross sunt privite stările psihice individuale însă, așa cum am spus, se pot transpune la nivel de lider în cadrul schimbării sau chiar la nivel de echipe, organizație.

Șocul și negarea în fața schimbării, frustrarea, declinul, experimentarea, acceptarea și integrarea se pot transpune peste fiecare situație în care apare rezistența.

Rezistența se poate învinge prin acceptare – o trecere de la „eu le știu pe toate” la „dacă mă interesez poate chiar aflu” este bine-venită.

 „Valea disperării” și pașii către integrarea strategiilor noi, câștigătoare, se pot face rareori pe baza informațiilor din trecut. Există cu siguranță companii care au povești de succes, însă în România firmele se închid cu miile (verificați statisticile), iar în unele cazuri, dimensiunea impresionantă a unui business la momentul T0 nu relevă stabilitatea pe termen lung – să nu uităm că nici beneficiile oferite de conjunctură (mai ales în România și în economiile emergente cu o cultură de tip „știu pe cineva care știe pe cineva și ne ajută sigur”), cererea și situația macroeconomică favorabilă nu au putut salva companiile de managementul „precar”, unele ajungând literalmente la topit.

 Coachingul și Managementul de Turnaround sunt prieteni buni – o schimbare a companiei în bine înseamnă și o schimbare de mindset intern, care trebuie sedimentat, împărtășit, susținut și…crescut – astfel, este esențială crearea unor sisteme de awareness și early warning.  

 Așa că dacă simțim măcar puțin că e ceva ce s-ar putea să nu meargă în activitatea noastră, e posibil să avem nevoie cel puțin de o perspectivă nouă.